关键词:市场趋势、消费解析、存量调改、商业转型
已知:
在社会环境与市场行情持续动荡时，中产阶级必然会被大规模收割，而在过去十几年的城市化进程中，发展规模最大的“城市新中产”、“新家庭型”购物中心等中间层商业体必将面临考验与转型。
求证:
疫后第三年叠加经济下行，“中间层”商业体如何转型？
解答:
兼顾“平价与体面”
1991年日本泡沫经济从顶点崩盘，gdp增速放缓甚至一度出现负增长，将日本从“一亿中产社会”推进了“1/6人口相对贫困”的深渊。
从纸醉金迷到相对贫困
但如果对日本近三十年来的商业发展稍作了解就会发现，那些我们耳熟能详的日本国民品牌、大型商业连锁集团、被很多国内商业地产竞相追捧的新型业态，反而大部分是从经济泡沫的后半期建立并在90年代开始的“失去的三十年”中成长为行业中流砥柱。
再如果，对这些业态、品牌、企业进行深入研究的话，就会发现他们只做对了一件事，那就是可以为消费者提供一种兼顾“平价与体面”的商业模式。即让顾客产生一种，“虽然自己只消费了较少的金额，但得到了即舒服又体面的消费体验，虽然这个世界很丧，但我的人生还不算太糟糕”的认知，而这也是所谓的日式“小确幸”生活方式的消费基础。
杂货、自然、爱与和平
逐渐成为日本生活方式的流行词汇
以日本便利店行业内已经内卷成麻花的早餐为例，饭团或简装面包150jyp/个、瓶装水或便利店自营现磨咖啡150~300jyp/瓶(7~15rmb)，对比星巴克或其他连锁品牌动辄人均500~800jyp(25~50 rmb)的早餐已是平价的不能再平价，但在我国北上广深密集办公区的早餐，同样也是人均10rmb上下浮动的价格，却买不到窗明几净的购物环境、操作熟练的服务对应、与“今天也是精致打工的一天呢”这样的心理暗示。
如果分析拆解日本商业体系，从消费品牌muji、loft、优衣库、nikoand…、西松屋，再到aeon、三井lalaport、东急旗下的东急百货、hikarie、parco旗下除涉谷旗舰店之外的各个项目，oioi等商业集团大都采用了这个套路，即虽然商品平价但消费体验过程并没有廉价感。
单品6~8元的711早餐
单品约为400~3000jyp的购物环境
品牌级次为本土二线，但令人身心愉悦的oioi有乐町店
即使是地下街与大卖场价格带的商业中也毫不马虎的配套设施
对于我国消费者而言，虽然追求质优价廉与性价比基本上已经是刻在dna里的购物习惯。但在商业转型中，想要实现既 “平价”又 “体面”，这需要商业设施中的各个模块互相配合才可能够实现。
首先，虽然市场持续下行，但一定不要放弃高标准的规划与设计要求，因为这是对于消费者而言，“体面感”最直接的表现形式。当然此处的高标准并不是花重金进行空间装饰，而是科学合理的定位与规划思路、可以提供便捷舒适的环境设计、与即使是一般材料也要进行严格的施工品控管理。
其次，业态与品牌组合应该更加契合项目目标顾客的消费能力与实用频率，放弃“项目升级就是将品牌水平拉高一个层次”的固化思维。一味盲目追求品牌级次的提升，在目前与未来较长一段时间内都是变得不切实际。
再次，精细化的会员管理是中间层商业体的“护城河”。
提到会员管理，很多人会走入到“高端化”的误区，固然，高端商业的会员运营极为重要，但对于大部分的中间层商业而言，会员的粘度与忠实度才是关键时期可以续命的灵丹妙药。相对于高端商业会员体系的“尊贵感”与“差异化”，在中间层商业会员体系中，“便捷”、“实用”、“持续更新”永远都是硬道理。
最后，从横切到纵切的消费划分。从欧美舶来的购物中心业态，从一开始就将消费者以“钞能力”的水平进行划分，但是如果向东看，隔壁日本从泡沫经济崩溃之后采用的纵切市场的方式，即不以消费能力为唯一划分消费者的准则，将更加适用于同属东亚消费习惯与思维的中国市场。
